Jak analizować sygnały rynkowe?

Praca wytyczania strategii w oparciu o sygnały płynące z rynku w czasach dynamicznych zmian pozwala organizacjom podejmować trafniejsze decyzje. Lepiej zrozumieć otaczającą rzeczywistość. Wyprzedzać trendy, a tym samym konkurencję wchodząc w nowe obszary biznesu. Z Wojtkiem Ławniczakiem i Bartkiem Bacą z Very Human Services rozmawiamy o procesie, który organizacjom daje nie tylko większe szanse na rynkowy sukces, ale też często zmienia ich strategiczną perspektywę.

Sygnały zmian

Agnieszka Krzysztoń: kto puka do Waszych drzwi?

Bartek Baca: przedstawiciele firm kierujący się trzema różnymi motywacjami. Pierwsi z nich odczuwają niepokój. Zauważają, że dzieje się coś niedobrego. Spadają obroty, pojawiają się konkurencyjne usługi czy produkty. Trudno również tym firmom pozyskać wartościowych pracowników, z czym inni zdają się mieć mniejszy problem. Słowem, siłą napędową tej pierwszej grupy do spotkania z nami – a co za tym idzie zrozumieniem, że potrzebna jest pomoc z zewnątrz, by poprawić biznes – jest obawa o ten biznes i jego przyszłość. 

Wojtek Ławniczak: inną grupę stanowią organizacje, które już w swoją działalność i filozofię myślenia mają wpisany pewien niepokój. Te organizacje wiedzą, że rynek żyje zmianą i że nie mogą się zatrzymywać na obecnym produkcie czy usłudze. Chcą zachować status innowatorów, dlatego bez względu na to czy są liderami rynku czy też napędza ich wyzwanie pogoni za liderem – czują głód. Potrzebują nowych pomysłów, nowych wdrożeń. Są przy tym cały czas gotowe, by wciąż coś poprawiać. Takie organizacje szukają sparing partnera, który ich zainspiruje, da nowe pomysły i wesprze w procesie innowacji. I tu wchodzimy my.

A trzeci typ klienta?
Bartek: to fundusze inwestycyjne, które zastanawiają się nad lokatą kapitału w innowacyjny pomysł przedstawiony przez pomysłodawcę, np. start-up. Chcą się dowiedzieć, czy ma on szansę przyjąć się na określonym rynku. Proszą nas o przetestowanie idei i jej walidację. 

Czy proces za każdym razem wygląda podobnie?
Bartek: sam proces analityczny co do zasady tak, ale wnioski są oczywiście różne. Zaczynamy od tego, że pomagamy firmie zdiagnozować, co jest nie tak. Co ciekawe, na tym etapie nasi klienci sami często zauważają, że w szerszym ujęciu rynku dzieje się znacznie więcej niż sądzili. Nie zwrócili uwagi na zmiany zachowań klientów czy konsumentów, albo pojawiły się nowe zjawiska dotyczące całego rynku, które mogą mieć na nich wpływ.

Wojtek: Świadomość rośnie do tego stopnia, że zaczynaja pojawiać się głębsze pytania: dokąd to wszystko nas prowadzi? Czy my nadal możemy funkcjonować tak, jak dzisiaj? I w tym momencie zaczyna się konkretne działanie – analizowanie potencjalnych scenariuszy „ustawienia się do zmian”.

Bartek: proces analizy sygnałów, który realizujemy z naszymi klientami, jest dobrym punktem wyjścia do stworzenia planu działań. Proces koncentruje się nie tyle na przewidywaniu możliwej przyszłości i jej alternatywnych wariantów, ale przede wszystkim na tworzeniu inicjatyw i układaniu ich w konkretne scenariusze. Analiza sygnałów stymuluje do działania.

Od czego zaczynacie?

Bartek: inicjujemy w organizacji powstanie kilku, bądź kilkunastoosobowego zespołu projektowego, który przejdzie z nami cały proces. Najlepiej, by znalazły się w nim osoby reprezentujące kilka działów w danej firmie i różne punkty widzenia. Pracujemy w oparciu o zasadę „learning by doing”, stąd zaangażowanie zespołu klienta. Jeżeli współpracownicy przejdą przez proces – będą wiedzieć, jak samodzielnie pracować z sygnałami i szybciej wdrożą systemowe podejście do analizowania rynku. Będą też lepiej rozumieli, z czego wynikają wypracowane inicjatywy i jaki cel realizują. Wdrożenie będzie dzięki temu bardziej efektywne.

Jaka jest Wasza rola w tym zespole?

Wojtek: na pewno nie ekspercka. Nie przychodzimy do nich i nie mówimy – słuchajcie, my się znamy na wszystkim i na Waszej branży też. Naszą siłą jest to, że znamy się na ludziach i mechanizmach rynkowych, no i to, ze patrzymy przez pryzmat wielu zjawisk – kropek, które pomagamy łączyć. W każdym naszym projekcie mamy do czynienia z dziesiątkami ważnych sygnałów. Widzimy ich wpływ na różne branże. Zbieramy je, ewidencjonujemy codziennie i wykorzystujemy w przetestowanej w boju metodzie. Owszem, wnosimy wieloletnie doświadczenie, znajomość wielu sektorów rynkowych, a to sprawia, że potrafimy przenosić z jednego do drugiego ciekawe i sprawdzone pomysły. Ale w gruncie rzeczy to pracownicy klienta są ekspertami w swojej dziedzinie, a to, co daje wartość to zderzenie perspektyw i sygnałów z branży z tymi spoza niej.

Powstaje zespół projektowy i co dzieje się dalej?

Bartek: tworzymy listę poszukiwanych informacji i definiujemy obszary istotne dla przedsiębiorstwa, w których będziemy poszukiwać sygnałów rynkowych. To mogą być związane z nimi branże czy tematy horyzontalne, np. cyfryzacja, zmiany w zachowaniach konsumentów, innowacje w usługach albo modelach sprzedaży. Następnie ustalamy, z jakich źródeł będziemy korzystać dla danego zdefiniowanego obszaru. Są to najczęściej rozmowy z ekspertami, rozmowy z klientami naszego klienta, raporty rynkowe, research internetowy, dane statystyczne. Przyglądamy się również trendom. W efekcie jesteśmy w stanie zgromadzić do analizy zestaw rynkowych sygnałów z wielu różnych źródeł.

Wojtek: przykładem może być firma produkująca sprzęt AGD, która chce się dowiedzieć którą linię produktową utrzymać w sprzedaży, jak ją rozwijać. Sprawdzamy rzecz jasna np. trendy demograficzne, analizujemy nowe materiały i produkty, jakie pojawiają się na rynku. Badamy też trendy technologiczne i regulacyjne. Dalej analizujemy zachowania konsumenckie, a w tym przypadku np. silny trend convenience. Scenariusze pokazują, że zmniejszą się nam w przyszłości kuchnie, a my praktycznie nie będziemy prawie w ogóle gotować. Zaczniemy w większym niż dotychczas stopniu kupować gotowe dania. Pytanie – na jaki sprzęt znajdzie się w ogóle miejsce w nowej kuchni i nowym stylu życia? W jaki sposób funkcjonalność tego sprzętu będzie odpowiadać przyszłym potrzebom konsumentów? Czy presja konkurencji nasili się? Juz na tym etapie pojawiają się hipotezy, np. może ta firma powinna w ramach drugiego streamu przychodów np. świadczyć usługi? Może powinny to być usługi nie tylko B2C, ale także B2B?

Skąd pewność, że prawidłowo odczytujecie sygnały rynkowe?

Wojtek: między innymi stąd, że pewne wzorce pojawiają się w różnych obszarach i branżach. Jeżeli w sektorze spożywczym pojawia się wspomniany trend convenience, to wynika on ze zmiany stylu życia – ludzie nie mają czasu, żeby zjeść „po ludzku” (śmiech) i zmieniają swoje nawyki żywieniowe. Wolą częściej odgrzewać półprodukty, albo najlepiej – potrawy gotowe. Innym bodźcem – obok braku czasu – jest lenistwo. Wielu konsumentom po prostu nie chce się dzisiaj gotować. W efekcie zanikają umiejętności gotowania i… zaczyna mieć to wpływ na producentów akcesoriów kuchennych, sprzętu AGD, producentów jedzenia, gastronomię, handel, a idąc dalej – na cały ekosystem usługowy wokół tych branż. To wygląda jak puzzle. Po drugie sama metoda pracy i jej sprawdzona struktura zwiększa znacząco szansę wskazania właściwie kierunków rozwoju, zmiany. 

Ile zwykle odnajdujecie sygnałów zmian rynkowych?

Bartek: średnio ok. 150 na sesję. Celem sesji jest zawężenie ich i uściślenie tak, by na tej podstawie można było wypracować 20 – 30 inicjatyw, czyli działań, które nasz klient będzie planował wdrożyć. Robimy to najczęściej podczas dwudniowych warsztatów w zespole projektowym. Analizujemy każdy sygnał z osobna. Filtrujemy i wybieramy te, które mają znaczenie dla biznesu klienta. Następnie te sygnały układamy w wątki, łączymy i wyciągamy z nich wnioski. Te z kolei prowadzą nas do pytania – co to dla nas oznacza? Jakie to tworzy szanse i jakie są zagrożenia?

Wspomnę tylko ważna rzecz – kątem oka zerkamy też na tzw. sygnały peryferyjne, które z pozoru niewiele znaczą, a w których często odkrywamy coś, co może całkowicie zmienić punkt widzenia na działalność organizacji. Jeżeli jakieś zjawisko jest obok Twojej branży (pozornie nie jest z nią związane), to i tak Cię dotknie, bo rynek, jak wiemy wszyscy, to system naczyń połączonych. Więc coś, co uderzy w branże twoich klientów, albo ich klientów – niezależnie od tego, na jakim etapie łańcucha wartości jesteś, uderzy także pośrednio w Ciebie. 

I co dalej?

Wojtek:Zespoły analizują wpływ wybranych sygnałów, wątków, trendów na ich biznes i od razu przechodzą do rozważań, co firma może zrobić, żeby zniwelować zagrożenia i wykorzystać szanse. 

W kolejnym kroku zespoły przekładają te rozważania na działania – inicjatywy. Te dają się później układać w scenariusze. Zaczynają przeradzać się w plan. Część inicjatyw trzeba przetestować, skorygować, ale to dzieje się już w trakcie działania, a ono samo w sobie jest już realnym wdrożeniem zmiany w życie. Firma bowiem zaczyna się mierzyć z problemem w akcji. Jak mawia prof. Jerzy Hausner  “Jeżeli chcesz rozwiązać jakiś problem, musisz zacząć go rozwiązywać”.

Mam wrażenie, że to jest etap, w którym firma zaczyna widzieć potencjalne kierunki działań

Bartek: dokładnie. Inicjatywy, które wypracowujemy są logiczną konsekwencją. Te wszystkie dotychczas porozrzucane puzzle układają się w klarowny obraz, który daje odpowiedź – co firma będzie robić. Powstaje plan działań. Lista inicjatyw, które firma powinnna wdrożyć, jeśli chce utrzymać swoją pozycję rynkową, pozyskać nowych pracowników, czy zaoferować klientom nowy produkt lub usługę.

Myślę, że taki proces, raz jeden przeprowadzony, zmienia świadomość Waszego klienta raz na zawsze.

Wojtek: tak, to jest punkt wyjścia do bycia bardziej świadomym graczem na rynku. Po takim procesie nasz klient – oprócz tego, że ma plan – będzie potrafił poradzić sobie z tym, co nastąpi. Będzie mógł na bieżąco obserwować rynek i lepiej reagować na zmiany, a to pozwoli mu w zwinny sposób korygować plan działań, projektować produkty, czy wprowadzać usługi. Ta zmiana nastawienia i wyposażenie w zestaw kilku patentów na świadome analizowanie otoczenia to często – obok konkretnych inicjatyw i planu działań – najważniejszy efekt projektu.

Kogo zmiany dotkną Waszym zdaniem najszybciej?

Bartek: uważamy, że w pierwszej kolejności firmy produkcyjne. Na rynku trudno o pracowników, z kosztami produkcji trudno zejść niżej, konkurencja nadchodzi często z kierunku, którego nie brano pod uwagę i jest jej coraz więcej, bo próg wejścia do biznesu znacznie się obniża. Wiele firm produkcyjnych w Polsce skupia się dziś wyłącznie na wytwarzaniu, a to niesie ze sobą niebezpieczeństwo, bo konkurencja dodaje często większej wartości do produktu na różnych etapach jego życia – badań i rozwoju, projektowania, usługi posprzedażowej.

Wojtek: Oprócz tradycyjnych wyzwań, takich jak koszty, procesy, obroty i marże, pojawia się nowe – związane z klientem i jego klientem – konsumentem, który choć jest na końcu łańcucha, to ma na niego największy wpływ. Nawet, jeżeli produkujesz maszyny, albo elementy konstrukcyjne i pracujesz w obszarze B2B, to finalnie ma to związek z konsumentem (B2C), no chyba, że produkujesz czołgi albo wyrzutnie rakiet …

Wniosek jest prosty: jeżeli producent, w szczególności ten polski, będzie w dalszym ciągu TYLKO wytwarzać i odpuści próby dodawania nowej wartości, np. w postaci usług wokół łańcucha dostaw, będzie w dalszym ciągu poddawany presji na obniżanie ceny i w końcu wypadnie z gry. Rynek jest systemem naczyń połączonych, działającym według zasady „if-this-then-that”. Oznacza to, że jeżeli na jakimś rynku – nawet odległym od naszego – pojawia się nowe zjawisko, to za jakiś czas i my możemy odczuć skutki jego rażenia. Firmy powinny obserwować te zmiany na bieżąco. Śledzić korelacje i związki przyczynowo-skutkowe. Planować działania i wdrażać je. Jak najszybciej.

Dziękuję za rozmowę

Rozmawiała: Agnieszka Krzysztoń