Beevor, Dario i test odporności

Ostatnio przeczytałem książkę brytyjskiego historyka Antony Beevora „Druga wojna światowa”. Chodziła za mną od dawna. W końcu sięgnąłem – i… czytałem ją prawie rok. Nie dlatego, że ciężka. Wręcz przeciwnie – czyta się ją znakomicie. Ale to jest taki kaliber, który nie pozwala przelecieć przez nią na raz. Trzeba ją dawkować.

Beevor pisze językiem precyzyjnym, ale bardzo przystępnym – bez jakiejś pompy, ale z ogromnym wyczuciem i warsztatem (książka jest też super przetłumaczona, brawa!). Styl ma świetnie wyważony: ani akademicki, ani zbyt lajtowy (taki chciałbym mieć, mega mnie inspiruje). I co dla mnie najważniejsze – cała książka ma charakter trochę … podróżniczy. Serio. Czytając skakałem z frontu na front – Norwegia, Polska, Afryka, Włochy, Pacyfik. Beevor nie trzyma się jednego teatru działań – to jest historia opowiedziana liniowo, ale równolegle. Bo to była wojna światowa.

Zobaczyłem świat, który był rozdzierany w jednym miejscu i zszywany równolegle w drugim. I to właśnie ten rytm – skakanie między miejscami, postaciami, kontekstami – sprawił, że czytałem ją nie tylko jako historię wojny, ale jako mapę systemowego rozpadu, który momentami aż zbyt mocno kojarzy się z tym, co dzieje się dzisiaj. To, co mnie uderzyło najbardziej, to pewien schemat. Mechanizm, który działał wtedy i który – chociaż myślę, że w innej formie – działa i dziś. A już w ogóle pozamiatało mnie, że skończyłem książkę tuż przed 8 maja – chwilę po rocznicy zakończenia II wojny światowej.

Wojna, o której pisał Beevor, była brutalna i fizyczna. Naloty, bombardowania, obozy, zgliszcza. Ale jej istota była systemowa: chodziło o to, który model przetrwa. Demokracja, militaryzm, nazizm, komunizm – ścierały się nie tylko armie, ale w ogóle wizje świata. Dziś nie ma czołgów w Normandii – ale znowu ścierają się systemy. Nie w polu bitwy, ale w halach produkcyjnych, w łańcuchach dostaw, na rynkach finansowych, w normach, standardach i… platformach e-commerce. Wizje o to, kto kogo czardżuje za co, kto ma sprawczość, a kto musi położyć po sobie uszy i jeszcze za to grzecznie podziękować.

Nieprzypadkowo wracam do tego właśnie teraz – 8 czy 9 maja dla mnie to nie była tylko data w kalendarzu. Ale teraz czuję, że jest bardziej niż zawsze moment refleksji: jak bardzo fundamenty dzisiejszego świata – te wszystkie Bretton Woodsy, ONZ, NATO – są produktem tamtego konfliktu. I jak bardzo te produkty dziś się psują.

W czasie II wojny światowej alianci wygrywali nie tylko dzięki strategii militarnej, ale dzięki zasobom, intensywnej produkcji i efektywnej logistyce. Dzisiaj logistyka i produkcja znów są kluczowym polem starcia. Ale teraz wojna toczy się jeszcze bardziej o zdolność szybkiego reagowania, lokalizację centrów decyzyjnych, niezależność surowcową, niezależność w sieci, dane.

Polska – będąc przez ostatnie lata montownią Europy – korzystała z okienka pogodowego globalizacji. Ale dziś to, co było przewagą, przestaje wystarczać. Pół biedy, gdyby rzeczywistość rozwijała się liniowo i można wtedy byłoby powiedzieć: no tak, pułapka średniego wzrostu, zrobimy to, czy to, bo możemy planować w oparciu o stabilny zglobalizowany rynek. Ale mam wrażenie, że to się wysypało i doszedł do głosu dodatkowy wymiar – taki, że niektóre państwa zaczęły mówić językiem Dario ze “Ślepnąc od świateł” – “Ale to nie do mnie tak. Do mnie nie”..

Siedząc nad strategiami główne pytania, jakie zadaję na poziomie makro, brzmią mniej więcej tak: co jeśli Polska za chwilę będzie musiała pójść za jakimś Dario i się opowiedzieć strategicznie po jednej ze stron konfliktu – jakie to będzie miało przełożenie na > łańcuchy dostaw > efektywność firm > zatrudnienie > operacje > i w dół – handel, pricing produktów, kredyty, życie każdego zwykłego konsumenta.

Pracuję teraz z dwoma Klientami, którzy wiszą w dużym stopniu na rynkach zewnętrznych i widzę jak bardzo to NIE SĄ pytania akademickie dla polskich firm. To są realne warianty rzeczywistości, na które trzeba mieć odpowiedź. Myślę, że teraz scenariusze strategiczne – nawet te najbardziej absurdalne – powinny wejść do agendy zarządów. Nie jako formalność, ale jako normalne narzędzie, które służy przetrwaniu. Bo większość firm nie pada dlatego, że nie mają strategii. Padają dlatego, że nie zauważyły, że warunki, w których działały, się zmieniły i zamiotły temat pod dywan, zamiast zadawać pytania typu: “dobra, to czy to co idzie, to dla mnie szansa, czy zagrożenie i co ja z tym zrobię”.

Więc myślę, że jeśli jesteś producentem albo usługodawcą i w jakiś sposób zależysz od tych wielkich ruchów geopolitycznych, bo jesteś którymś tam klockiem w domino, albo możesz po prostu dostać odpryskiem, bo Twoi klienci są zależni, sugeruję małe ćwiczenie intelektualne – taki mini-test odporności na przyszłość, “rozkminkę strategiczną”, którą znajdziesz poniżej. To część mojej codziennej pracy – zapewniem, że odświeża, ustawia do pionu, budzi i odciąga od Netfliksów 😉 Wierzę, że jako ćwiczenie Cię zainspiruje.

W książce Beevora najważniejsze nie były daty. Najważniejszy był klimat rozpadu – to, co działo się zanim padły pierwsze strzały. Zmiana reguł, erozja systemów, rozluźnienie więzi, nowe ośrodki władzy. Dziś jesteśmy dokładnie w tym miejscu. Jeszcze nie w ruinach, ale już nie w porządku. Więc myślę, że nawet jak w firmie jest klimat, że “jest super i o co ci chodzi”, to trzeba teraz podejść do biznesu dodatkowo z perspektywą: „co jeśli świat za rok będzie wyglądał inaczej?”.

Nie da się przewidzieć przyszłości. Ale można być przygotowanym, żeby nie zostać z tyłu. Myślę przy tym też, że nie chodzi tylko o przetrwanie – o defensywę. Uważam, że dziś chyba robi się pomimo tych zawirowań małe okienko pogodowe dające realną szansę na przeskok. W tym kontekście cieszy mnie bardzo, że prowadzę teraz dwa projekty dla firm opartych w 100% o polski kapitał. I nie chodzi tylko o to, że są „nasze”. Chodzi o to, że te firmy chcą rosnąć strategicznie. Są głodne i szukają sposobów, by nie tylko przetrwać, ale zająć lepszą pozycję w nowym układzie. Żeby mogły za jakiś czas też powiedzieć na swoim poziomie: “Ale to nie do mnie tak, do mnie”.

TEST ODPORNOŚCI BIZNESU

Odpowiedz na 14 pytań – każdemu daj ocenę: TAK (2 pkt.) / CZĘŚCIOWO (1 pkt.), NIE (0 pkt.). Zsumuj punkty i zobacz, gdzie jesteś. Uwaga! To nie ranking – to kompas.

1. Czy mogę swobodnie zmienić dostawców, rynki, klientów?
2. Czy mogę wprowadzić nową ofertę bez zgody centrali z zagranicy?
3. Czy mam zasoby (ludzi, wiedzę, relacje), które pozwolą mi przestawić się ofertowo w 6–12 miesięcy?
4. Czy mam coś, co klient uważa za niezastępowalne – np. unikalna jakość, know-how, IP?
5. Czy mam kluczowe dane, technologie, systemy? Czy są tylko w rękach “partnerów”?
6. Czy konkurencja z niższym kosztem może mnie łatwo dojechać? Dlaczego? (Uwaga! Jeśli główną wartością Twojej firmy są „niskie koszty i terminowość” – jesteś na końcu łańcucha. Jesteś jak w książkach Niziurskiego “Nie liczącym się Klodkiem”i możesz być łatwo wymieniony na lepszy model).
7. Czy mam własne kanały sprzedaży, komunikacji, dostępu do rynku?
8. Czy mam dostęp do klienta końcowego?
9. Czy mam alternatywnych klientów lub rynki (choćby teoretycznie).
10. Czy moja firma może przeżyć 3 miesiące bez 1 głównego klienta?
11. Czy klienci, z którymi współpracuję, zależą też ode mnie?
12. Co dla mojego biznesu będzie oznaczać koniec tanich, przewidywalnych łańcuchów dostaw, kiedy każdy dostawca będzie mieć inne normy, inne zasady.
13. Czy wiem, co się stanie z moimi przychodami, jeśli zmieni się prawo eksportowe, waluta rozliczeń, dostęp do komponentów?
14. Kto ustala kluczowe normy, certyfikaty, standardy działania – ja czy klienci?

Ocena końcowa:

24–28 pkt Wysoka odporność: masz solidny fundament i elastyczność na zmianę warunków gry. Pomyśl o jakimś podboju 😉
Masz odporność, która daje Ci przewagę. Brawo. Twój biznes nie tylko działa, ale może reagować. To rzadkie. Masz niezależność, świadomość ryzyk, kanały własne, alternatywy. Prawdopodobnie potrafisz i możesz podejmować decyzje lokalnie, masz unikalne aktywa i kontrolę nad najważniejszymi punktami systemu, myślisz nie tylko o przetrwaniu, ale i o przeskoku. Co robić? Rób test kwartalnie, jak przegląd auta. Traktuj go jako radar: wyłapuj, gdzie odporność słabnie. I najważniejsze – pomagaj innym. Masz zespół? To rób ten przegląd z nimi. Masz sieć partnerską? To ją edukuj. Świat potrzebuje nie tylko odpornych firm – potrzebuje firm, które wzmacniają innych.

16–23 pkt Średnia odporność : działasz, ale są słabe punkty – potrzebna korekta kursu, musisz wzmocnić Twój biznes.
„Zwinny, ale nie niezatapialny” – masz potencjał, ale są wycieki. Twój biznes działa i dajesz radę. Ale to strefa firm, które są często skuteczne w operacyjnej codzienności, jednak nie zawsze doszacowane strategicznie, bo zawsze jest jakiś operacyjny temat do realizacji. Prawdopodobnie masz silne strony – relacje z klientami, sprawne procesy, niezły zespół. Ale brakuje Ci zapasowego koła: alternatywnych klientów, backupu technologicznego, manewru strategicznego. Co robić? To najlepszy moment na działanie i ie chodzi o rewolucję. Pomyśl o scenariuszach: „co jeśli zniknie X?”, „co jeśli zmieni się Y?”. Szukaj dźwigni i inwestuj w niezależność: kanały, dane, know-how.

0–15 pkt Niska odporność: uważaj – działasz w strefie ryzyka. Warto założyć rewizję fundamentów i wzmocnić się znacząco.
To nie znaczy, że jesteś zły(a) w biznesie. Wręcz przeciwnie – skoro dotarłeś/aś tu, znaczy że ogarniasz. Tyle że… masz luki w konstrukcji, które mogą Cię sponiewierać, jeśli zrobi się gorąco.
Masz prawdopodobnie: niską niezależność decyzyjną, brak własnych kanałów dotarcia do rynku, duże uzależnienie od jednego klienta lub dostawcy, niewyjaśnioną relację z danymi, systemami, technologią – w skrócie: nie Twoje, nie pod kontrolą. Co robić? Zacznij od małych kroków: audyt zależności, przegląd relacji z klientami, zadraftuj sobie jakiś „Plan B” i zrób choć jedno ćwiczenie z managementem typu „co jeśli”. Nie chodzi o panikę. Chodzi o to, żeby nie być zaskoczonym jak rynek się zacznie sypać.

Wierzę, że test może nie dał Ci odpowiedzi, ale może dał Ci coś znacznie cenniejszego: lepsze pytania. Spróbuj zrobić go w kolejnym kwartale – najlepiej razem z osobami, które u Ciebie realnie podejmują decyzje.