Klientocentryczność po polsku, czyli z czym do ludu

Dopóki zmianę w biznesie będziemy traktować jako zło konieczne, a nie jako pewną stałą, dopóty będziemy się borykać z niezrozumieniem, na czym obecnie polega skuteczne prowadzenie biznesu klientocentrycznego. W artykule przedstawiam garść moich obserwacji i spostrzeżeń odnośnie barier związanych z wdrażaniem klientocentryczności i szerzej – innowacji w polskich przedsiębiorstwach.

Czas czytania ~ 15 minut

Część z nas pamięta zapewne efekty reformy ustrojowej w Polsce, rozpoczynającej zmiany polityczno-społeczne i wynikający z nich dynamiczny rozwój inicjatyw gospodarczych. Firmy powstawały na masową skalę. Pojawiali się pierwsi inwestorzy zainteresowani prawie 40-milionowym rynkiem zbytu, korzystnymi warunkami inwestycyjnymi, a przede wszystkim tanią i wykwalifikowaną siłą roboczą. Staliśmy się z jednej strony idealnym miejscem do tworzenia zaplecza produkcyjnego, a z drugiej całkiem niezłym miejscem do robienia biznesu. 

OK, boomer czyli w epoce neolibu

Pomimo kryzysów politycznych i gospodarczych rynek wzrastał w zasadzie wykładniczo. Właściciele i menedżerowie dużych i średnich firm mieli przed sobą prosty cel – utrzymania stabilności biznesu przez dłuższy czas. A że – kolokwialnie mówiąc – sprzedawało się wszystko, wystarczyło mieć pomysł i ciężko pracować, by móc się spokojnie utrzymać na rynku. Konkurencyjność biznesów opierano o tanią siłę roboczą oraz solidne podwykonawstwo. 

Decydenci w przedsiębiorstwach działający na tym stosunkowo przewidywalnym rynku bez trudu osiągali założone cele, modyfikując jedynie strategie głównie w kontekście „targetów sprzedażowych”. Marże przez lata pozostawały na podobnym poziomie. Motywem przewodnim dla rozwoju firm były mobilizacja, determinacja i na*&$wianie. Pracownicy rekrutujący się z pokoleń „babyboomersów” oraz „iksów” długie lata byli lojalni wobec swojego pracodawcy, zachrzaniali ciężko po godzinach, w piątki i światki, a pojęcie human resources management – tłumaczone wprost jako „zarządzanie zasobami ludzkimi” – sprowadzało się głównie do administrowania kadrami i wynagrodzeniami. 

Wielu przedsiębiorców skoncentrowanych na realizacji celów produkcyjnych i sprzedażowych nie dostrzegało pojawiających się sygnałów zbliżających się zmian. Zdawali sobie naturalnie sprawę z rosnącej presji konkurencyjności kosztowej (np. nowi członkowie UE oraz kraje BRICS), jednak z konkurencji jakościowej, będącej odpowiedzią na zmieniające się potrzeby konsumentów już nie.

Maszeruj albo giń

W dobie globalnej komunikacji dotychczasowe status quo odeszło do lamusa. Produkty i usługi nie sprzedają się tak łatwo. Trzeba wkładać w nie coraz więcej energii, pomysłu, innowacji i to często nie na poziomie zmiany komunikacji czy opakowań, tylko samej koncepcji i modelu. Dynamika zmian i duża niepewność wielu biznesów (nawet w branżach stosunkowo stabilnych – jak np. FMCG) doprowadziła do sytuacji, w której podstawowym pytaniem zadawanym przez wielu przedsiębiorców stało się „czym mamy konkurować, skoro cokolwiek wypuścimy na rynek i tak jest natychmiast kopiowane i musimy zaczynać od nowa?”.

Moja odpowiedź brzmi: tak już będzie i jeżeli chce się wygrywać na rynku, trzeba przestawić się na permanentną zmianę. Przestać narzekać i szukać dookoła winnych, tylko zaadaptować się do nowej rzeczywistości.

Ale my nigdy tak nie robiliśmy

Uświadomienie sobie, że trzeba się permanentnie zmieniać i że sens biznesu tkwi w tejże zmianie okazuje się często bolesne. Nic dziwnego, większość ludzi chce zmian, ale nie chce się przy tym zmieniać. To jest trudne. Wymaga przyjęcia innej perspektywy, podjęcia ryzyka i pracy. Często słyszę opinie, że: „My nigdy tak nie robiliśmy …”, a między wierszami czytam: “Nie chcę ryzykować. Nie chce mi się przestawiać wszystkiego, co do tej pory działało. Chcę, żeby było jak dawniej”. 

Moja obserwacja jest taka, że szczególnie firmy właścicielskie nie są skłonne do zmiany strategicznego kierunku nawet, jeśli trzymanie się raz obranej drogi spowalnia lub ogranicza rozwój. Szybki wzrost i szybki zysk nie stanowią dla nich podstawowych warunków sine qua non, a ważniejsze często okazuje się utrzymanie poczucia kontroli nad biegiem spraw. Trwanie. Szanuję to. Nie każdy – zwłaszcza dziś – chce i musi być od razu Apple. Prawie każdy jednak – a już z pewnością czytelnik tego tekstu – chciałby być częścią nowoczesnego, stabilnego biznesu, który ma świetnie sprzedające się produkty i usługi, w którym dobrze się pracuje, który jest podziwiany i szanowany przez klientów oraz konkurencję. 

Zrobiliśmy warsztat z design thinking. Czy już jesteśmy klientocentryczni?

Wróćmy do tytułowej klientocentryczności. Kilka lat po wejściu Polski do UE na rynku pojawiło się nowe pokolenie konsumentów i wraz z nim nowe modele biznesowe, zbudowane w oparciu o inną niż do tej pory perspektywę i magię takich pojęć, jak „klientocentryczność” czy „doświadczenie klienta”. Kiedy w firmach zaczęto wdrażać to magiczne „słuchamy klientów”, adaptując, np. takie podejścia jak user/customer experience, czy systemowy service design, albo organizując spotowe eventy pt. “innowacja przez design thinking”, zaczęły się pojawiać bariery i problemy, które –  nieumiejętnie zdiagnozowane albo zlekceważone – doprowadzały do twierdzeń typu „ta klientocentryczność u nas nie działa tak super, bo nie przekłada się od razu na wzrosty”. Dlaczego? 

Uważam, że przede wszystkim dlatego, że do starych metod i starych struktur zaczęto przykładać nowe sposoby działania. Doszło do zwarcia. I to jest właśnie przyczyna powstania tego tekstu. Poniżej przybliżam te najczęściej moim zdaniem pojawiające się punkty zapalne w firmach wdrażających klientocentryczność. Wierzę, że wywołają refleksję, w efekcie której “przestawienie wajchy” będzie skuteczne i szybsze.

 

Punkt zapalny 1: brak systemowego podejścia (nie patrzymy wystarczająco szeroko)

W trakcie badań, które przeprowadzaliśmy w zeszłym roku, od  klientów pewnego „banku dla młodych” usłyszeliśmy o tym, że z ich perspektywy problemem jest często niedostępny system płatności kartą z soboty na niedzielę, co uniemożliwia im korzystanie z niej właśnie wtedy, kiedy bawią się na imprezach klubowych. Teoretycznie nic ultraważnego, ale …

Mamy tutaj sygnał starcia dwóch rozbieżnych interesów wewnątrz organizacji, bo z jednej strony klientocentryczność w podejściu np. działów marketingu i sprzedaży wymaga podporządkowania procesów perspektywie klienta (czyli jeżeli zdiagnozowaliśmy, że klienci, do których kierujemy nasz przekaz i którzy kupują u nas karty, płacą często właśnie z soboty na niedziele, to system musi wtedy działać), a z drugiej dział IT, który ma swoje zadania i plany do wykonania. I musi pracować. Tyle, że najprawdopodobniej na górze nikt nie pomyślał o tym systemowo i nie połączył kropek … 

Systemowe podejście do klientocentryczności w organizacji jest KONIECZNE. Jeżeli myślimy, że zmieniając tylko procesy sprzedaży, obsługi, przechodzimy „cyfrową transformację”, a w rzeczywistości nie modyfikujemy procesów wewnętrznych – nie łączymy działów w procesie projektowania, nie zmieniamy komunikacji wewnętrznej, sposobu oceny i motywowania pracowników, będziemy mieć jeszcze więcej problemów niż do tej pory, a klientocentryczność organizacji okaże się wydmuszką. W pięknym haśle „transformacja cyfrowa” nie tyle chodzi o „cyfrowość” ile o „transformację” …  

Klientocentryczność oznacza poukładanie procesów w taki sposób, żeby z perspektywy klienta zakup produktu czy korzystanie z usługi przebiegały płynnie i pojawiały się w nich pozytywne zaskoczenia (doświadczenie klienta). Żeby to „dowieźć” potrzebna jest bliska stała współpraca zespołów w firmie. I dobra komunikacja! 

 

Wprowadzanie klientocentryczności wiąże się z większą potrzebą komunikowania. Nie tylko z klientem, ale również - i w równej mierze jest to ważne - z pracownikami. Click To Tweet

 

Punkt zapalny 2: niewystarczająca komunikacja do wewnątrz (nie wszyscy pracownicy wiedzą co i po co robimy)

Załóżmy na chwilę, optymistycznie, że mamy strategię biznesową. I nie jest ona związana po polsku sznurkiem i trytytką, tylko naprawdę przemyślana. Nasz pomysł na klientocentryczność musi z niej wynikać, uwzględniać strategię marki – także tej wewnętrznej (employer branding) i musi być odpowiednio zakomunikowany. Klientom łatwo przekazać na billboardach, że zmieniamy się dla nich i będzie przepięknie w nowej rzeczywistości naszej oferty. A co z pracownikami? Znają tę strategię? Rozumieją zmiany, które wprowadzamy? Jeśli pracownicy zaangażowani w usługę nie wiedzą po co to robimy, jak zmiana ich dotyka, wówczas często reagują ironiczną postawą albo irytacją. Że oto trwonisz kasę zamiast im zapłacić … Dlatego przede wszystkim oni muszą wiedzieć, dlaczego wdrażana jest klientocentryczność, o co w niej chodzi. Tylko z ich wsparciem możliwe będzie jej skuteczne wprowadzenie. I to dlatego wdrażanie musi opierać się o głębokie rozumienie i uwzględnienie potrzeb i wartości nie tylko klientów, ale w równej mierze pracowników.

 

Punkt zapalny 3: silosy i gra na siebie (ignorujemy wpływ starego sposobu działania)

W wielu firmach, które chwalą się klientocentrycznością widzę np., że zespoły międzydepartamentowe pracują projektowo. Członkowie takich zespołów mają jednak często swoje indywidualne “kejpiaje and wyśrubowane targety” o wyższym priorytecie. Tym samym koordynacja takich projektów staje się niezwykle trudna. Projekty często ciągną się w nieskończoność, bo nie można “skoordynować kalendarzy”.

Dla szefów, przede wszystkim ze średniego szczebla, często ważniejsza jest utylizacja pracownika, żeby jak najwięcej „wyfedrował”. Oddelegowanie go do projektu prowadzonego międzydepartamentowo jest dopuszczalne tylko wtedy, kiedy ten trwa krótko. Słyszałem, że w jednej firmie najpierw preferowano podejście „ścieżkowe” (projektowanie customer journeys), a kiedy się okazało, że projektowanie ścieżki to proces, który trwa trzy miesiące albo dłużej, przeskoczono na sprinty, bo te trwają pięć, a teraz to nawet cztery dni … A kiedy się okazało, że cztery dni to też trochę długo, bo pracownicy nie mają tyle „wolnego” czasu, postanowiono organizować … dwudniowe sprinty (sic!) Wypisz wymaluj polska szkoła jazdy, czyli droga na skróty. Już nie wspomnę o tym, że członkowie dociążanych zespołów nie mają przestrzeni i są często sfrustrowani koniecznością uczestnictwa w „klientocentrycznych” projektach. Nawet, kiedy wiedzą, o co w tych projektach chodzi, nie angażują się dostatecznie.

 

Do starych metod i starych struktur zaczęto przykładać nowe sposoby działania. Doszło do zwarcia #klientocentrycznoscpopolsku Click To Tweet

 

W Polsce z reguły rozlicza się pracowników z czynności. Negatywny wpływ na tę sytuację w naszych firmach ma naturalnie po części system kształcenia, który nie uczy współpracy, a rywalizacji. Odrabiania zadań, zaliczania kolokwiów i zbierania punktów. Już od dziecka – poprzez koncentrację na indywidualnych ocenach, niewielką liczbę wspólnych projektów i sam sposób oceniania – wywołuje się u nas postawy, które zmuszają do walki o indywidualne “punkty”, a na budowanie wspólnot miejsca ni ma. Przeniesienie tych patologii na grunt zawodowy niesie ze sobą ryzyko koncentracji pracowników i działów tylko i wyłącznie na własnych korzyściach. Jak można dobrze przeprowadzić projekt, skoro każdy w zespole gra na siebie? 

 

Punkt zapalny 4: biurokracja (chcemy pracować poziomo, ale pionowa struktura zostaje)

W wielu firmach także przestarzałe strategie zarządzania i silna struktura hierarchiczna wyłączają współpracę. Patologią można nazwać brak szerszej perspektywy departamentów i ich szefów, szczególnie na średnim szczeblu zarządzania, skupionych na KPI i obronie własnego status quo. To stąd pojawiają się takie wtopy jak opisana wyżej sytuacja z sobotnią płatnością kartą.

Dodatkowo wewnętrzną politykę cechuje często chaos w przepływie informacji i biurokracja – taka proteza mechanizmu zarządzania. W podejściu klientocentrycznym, w którym liczy się innowacyjność i własna inwencja, ludzie, którym nie pozwala się samodzielnie myśleć i działać, nie wnoszą wartości. Przykład? Proszę bardzo. W wielu firmach są pracownicy na stanowiskach o dumnej nazwie Product Owner. Cóż to za „owner”, który nie może podejmować decyzji co do kierunku rozwoju produktu, tylko wszystko musi uzgadniać z przełożonymi ..? 

 

Punkt zapalny 5: omnipotencja (nie pracujemy nad zaufaniem)

Często opisywanym przykładem złej organizacji pracy w firmie – w szczególności tej właścicielskiej – a uniemożliwiającej klientocentryczność, jest autorytarne zarządzanie. Przekonanie o własnej nieomylności szefa działu czy firmy. Kompetencje zarządcze tymczasem wystarczają do pewnego momentu rozwoju firmy, a na etapie przejścia rozwojowego, zmiany czy kryzysu – jakiego obecnie doświadczamy – już nie. 

W mojej ocenie taka kostyczna struktura jest podyktowana obawą przed utratą kontroli i niskim poziomem zaufania w ogóle. Ma ona skłonność np. do deprecjonowania znaczenia działu HR, nie pełniącego funkcji strategicznej, a sprowadzanego do wspomnianego wyżej zajmowania się kadrami i płacami. Nie do rzeczywistej pracy z ludźmi, z ich potrzebami, emocjami i wartościami. Polityka „zarządzania ludźmi” jest wtedy w wielu przypadkach prowadzona w sposób intuicyjny i przypadkowy. W klientocentrycznym podejściu to jest wirus.

Ponadto o ile pracownik sam nie wykazuje inicjatywy, jego rozwój nie jest długofalowo planowany, a wiele jego kompetencji po prostu – nie zostaje wykorzystywanych. Dodatkowo brak fokusu na rzeczywisty klientocentryczny cel, prowadził i prowadzi do zatrudniania pracowników o niewystarczających kwalifikacjach lub do nadmiernie rozbudowanej kadry. Oraz dublowania kompetencji i odpowiedzialności.

 

Punkt zapalny 6: obawa przed porażką (nie budujemy systemu pozwalającego na uczenie się na błędach)

W klientocentryczności środek ciężkości jest przesunięty w stronę “kontrolowanego ślizgu” – ciągłego monitorowania zachowań klientów, eksperymentowania i testowania z nimi niejednoznacznych pomysłów, co wymaga podejmowania ryzyka w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań. Z podejmowaniem ryzyka wiąże się kolejny często spotykany przeze mnie problem w organizacjach. Strach przed jego podejmowaniem wynikający z braku zaufania i obawy przed porażką per se.

Już w szkole porażka jest traktowana jako coś, czego należy unikać. Od małego robimy wszystko, żeby tylko ktoś nie ocenił nas negatywnie. No i potem zamykamy się we własnych małych światach, nie ufamy klientom, koleżankom i kolegom z innych departamentów, kontrahentom, urzędnikom, etc. Taka postawa ma niesłychanie negatywny wpływ na procesy projektowe, w których opieranie trwałości relacji o zaufanie i pozwolenie na błąd ma fundamentalne znaczenie. Nieufność w biznesie uderza nie tylko w rozwojowe plany klientocentryczności, ale także w pracowników.

Relacje i więzi między ludźmi oraz ich zdolność do współpracy, współtworzenia są istotą kapitałów społecznych - najważniejszego wskaźnika firm klientocentrycznych. Click To Tweet

 

Punkt zapalny 7: rozmyty fokus klientocentryczny (czyli ignorujemy rzeczywiste potrzeby klientów)

Jednym  z trzech najważniejszych fundamentów klientocentryczności jest koncentracja na potrzebach ludzi. Wymaga ona dużej precyzji w ich definiowaniu i „dowożeniu” wartości. W firmach, w których najważniejszym wskaźnikiem jest wynik finansowy, najczęściej ujmowany w okresie krótszym niż rok – myślenie managementu jest nakierowane na działania, które dają szybki i możliwie wysoki zysk z inwestycji. To stąd bierze się ta polska “droga na skróty” i prowizorki projektów, warsztatów, strategii. Preferowane jest podejście one-off – tu i teraz, bez wglądu w rzeczywiste potrzeby, co kieruje firmy naturalnie w stronę tradycyjnego „pchania” produktu czy usługi na rynek i uporczywego przekonywania klientów do zakupu (“zawsze tak robiliśmy i działało”), zamiast budowania oferty i komunikacji w oparciu o zrozumienie ich zachowań i nawyków. Jasne jest, że nie sprzyja to chęci klientów, żeby wrócić do produktu/usługi i kupić ponownie. Moje doświadczenia projektowe pokazują też, że w takim środowisku „empatyzowanie” i realne spojrzenie z perspektywy klienta i wartości dla niego przychodzi pracownikom niestety z dużym wysiłkiem. 

Zamiast podsumowania punkt zapalny w bonusie – niska kultura organizacji i kapitał społeczny

Zamiast podsumowania punkt zapalny w bonusie – niska kultura organizacji i kapitał społeczny Wyżej opisane punkty zapalne mają charakter fundamentalny dla klientocentryczności i w ogóle – dla innowacji. Trzeba je wyeliminować na poziomie podstaw kultury organizacji. Dla mnie ta kultura to w dużym uproszczeniu sposób, w jaki cała firma myśli o świecie. Jakie wartości wyznaje, jak zachowują się jej pracownicy i management, w jaki sposób komunikują się między sobą, jak chętnie współpracują, podejmują inicjatywy, są przedsiębiorczy. Relacje i więzi między ludźmi oraz ich zdolność do współpracy, współtworzenia są istotą kapitałów społecznych – najważniejszego wskaźnika firm klientocentrycznych. Moim zdaniem tylko na takim fundamencie można tę klientocentryczność skutecznie budować i wdrażać.